Pöhinän anatomia oivallettiin jo 40 vuotta sitten – miksi olemme sille sokeita nyt kun ilmiö on kaikkialla?

Written by Thomas Taussion

“Kaikissa yhteiskunnissa ilmenee hullutuksia, joissa yhteiskunnat väliaikaisesti joko omaksuvat turhia käytäntöjä tai luopuvat huomattavan hyödyllisistä käytännöistä.”
– Jared Diamond, “The Evolution of Guns and Germs” (1998)

Suuren maailman muoti-ilmiöt rantautuvat Suomeen pienellä viiveellä. Jos jokin kehityskulku tai ajattelutapa vaikuttaa “resonoivan” juuri nyt jossain päin maailmaa, suomalaiset näyttävät tulkitsevan tämän merkiksi siitä, että olemme jäämässä jälleen kerran jälkeen jostain kiistämättömän merkittävästä ja tärkeästä asiasta. Oli kyse sitten massiivisista avoimista verkkokursseista, tekoälystä, pelillistämisestä, lohkoketjuteknologiasta, monimuotoisuudesta tai yritysvastuun uudesta tulemisesta, olemme aina eittämättä jotain suurta ilmiötä jäljessä. Ikään kuin uusimmaksi koettu muotivirtaus vain puuttuisi Suomesta, koska siitä käydään maailmalla enemmän keskustelua kuin täällä. Kriittinen tarkastelu olisi lähinnä hidaste, eikä perässähiihtäjällä voi olla minkäänlaista reaalioptiomaista etua. Nokkelimmat kommentaattorit pyrkivät luonnollisesti luomaan kuvan siitä, että nyt ei ole aikaa hukattavaksi, ja oikeastaan mitä tahansa pitää tehdä ilmiön käynnistämiseksi myös täällä. Tätä tapahtuu siitäkin huolimatta, että toivotulle muutokselle tai päämäärille voi olla hyvin hankalaa saada konkreettisia ja tasapainoisia kuvauksia. Ilmiöstä puhuttaessa korostuu pikemminkin erilainen tunne mukanaolosta ja osallisuudesta ison maailman asioihin. Kuulostaako tutulta?

Amerikkalaissosiologit John W. Meyer ja Brian Rowan ovat väittäneet yli 40 vuoden takaisessa, mutta edelleen ajankohtaisessa artikkelissaan “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony” modernien organisaatioiden rakentuvan pohjimmiltaan myyttien ja seremonioiden varaan. Kirjoittajien mukaan organisaatiot omaksuvat taruja, jotka näkyvät toiminnassa pintapuolisena seremoniallisuutena sekä mahdollisina sisäisinä ristiriitoina. Esimerkiksi ajoittaiset liikkeenjohdon muotivirtaukset muistuttavat tällaisia rationalisoituja myyttejä. Niitä omaksutaan suuressa määrin signaaliarvonsa myötä käytänteiksi, tavoiksi ja perinteiksi ymmärtämättä niiden tosiasiallisia vaikutuksia. Tällaisiksi muotivirtauksiksi voidaan tulkita muun muassa laatujohtaminen, yritysarkkitehtuuri, tasapainotettu tuloskortti, yrityksen yhteiskuntavastuu ja monimuotoisuuden johtaminen. 1) 

Organisaatiot kohtaavat Meyerin ja Rowanin mukaan kaksi perusongelmaa. Ensinnäkään, rationalisoidut myytit eivät välttämättä palvele organisaation tarkoitusperiä. Toisekseen, maailma on täynnä erilaisia, ristiriitaisia ja keskenään kilpailevia rationalisoituja myyttejä. Myytin “rationaalisuus” viittaa siihen, että pintapuolisena muotina leviävä innovaatio on saattanut ensin olla paikoittain toimivaksi todettu ja hyödylliseksi huomattu käytäntö. Myöhemmässä vaiheessa yritysjohtajat omaksuvat tietoisesti innovaatioita, jotka ovat symbolinomaisia sen sijaan, että innovaatioilla olisi tosiasiallisia vaikutuksia. Verkottuneessa yhteiskunnassa organisaatiot kantavat syystäkin huolta legitimiteetistään, eli suomeksi olemassaolon oikeutuksestaan, muun yhteiskunnan silmissä. Organisaatiot pyrkivät siksi viestimään oikeuttaan kuulua vallitsevaan todellisuuteen. Tämä tapahtuu jakamalla ja näkyvästi viestimällä yleisesti hyvinä pidettyjä ja hyväksyttyjä arvoja, käytäntöjä ja intressejä, jotka tällä hetkellä yhdistetään järkiperusteiseen yhteiskuntaan. Esimerkiksi aivan viime vuosina yleistynyt muodikas puhe “vastuullisuudesta” ja “monimuotoisuudesta” tuo mieleen yllä kuvatun logiikan.

Johtamisoppien omaksuminen, kuten Meyer ja Rowan ovat huomauttaneet, ei kuitenkaan välttämättä perustu niiden tosiasiallisiin vaikutuksiin, vaan enemmänkin niiden tuottamaan yhteiseen rituaaliin ja signaaliarvoon. Tutkimuskirjallisuudessa on tunnistetut useita pitkäaikaisia johtamismuoteja ja lyhytaikaisempia johtamishullutuksia. 2) 3) Meyer ja Rowan ovat esittäneet, että osa organisaation toiminnasta ei välttämättä liity suoranaisesti voitontavoitteluun ja taloudelliseen laskelmointiin. Ympäröivää yhteiskuntaa ja sen instituutioita hallitsevat yleisluonteiset myytit siitä, mitä taloudellinen rationaalisuus tarkoittaa. Uudet johtamismuodit ja -hullutukset ovat esimerkkejä rationalisoiduista myyteistä, sillä ne on paketoitu helposti myytävään ja toistettavaan liturgiseen muotoon. Asiantuntijat, mielipidevaikuttajat ja neuvonantajat ovat tärkeässä roolissa uusien johtamisen, strategian ja organisaatioajattelun juurruttamisessa osaksi vallitsevia parhaista käytännöistä. 

Meyer ja Rowan ovat huomauttaneet yhteiskunnallisten odotusten ja edistysuskon vaikuttavan ja ohjaavan uusien johtamismuotojen kehitystä. Johtajien pitäisi hyödyntää parhaita saatavilla olevia johtamiskäytäntöjä ja -tapoja, jonka lisäksi johtajien oletetaan omaksuvan ja parantavan näitä erilaisia käytäntöjä ja tapoja. Columbian kauppakorkeakoulun professori Eric Abrahamson, joka on tehnyt uraauurtavaa työtä johtamismuotien tutkimuksen saralla, on todennut johtajien näyttävän nojaavan sellaisiin johtamismuoteihin, jotka vaikuttavat tehokkaammilta, ennustettavammilta ja paremmilta kuin aiemmat käytännöt ja tavat.  Ulkomaailman muotivirtaukset, kuten monet tutkijat ovat huomauttaneet, ovat myös käytännöllinen tapa hallita ja muovata organisaation sekä sen sidosryhmien odotuksia ja vaatimuksia. Johtamisen muoti-ilmiöt, erilaiset buzzwordit ja vakioratkaisut eivät kuitenkaan ole muusta maailmasta irrallisia ilmiöitä; ne voivat kadota yllättäen tai ilmestyä “uusina” löydöksinä, sillä muoti-ilmiöt kuvastavat aina jossain määrin aikaansa.

Kuten Abrahamson huomauttaa, johtajiin kohdistuu myös paine osoittaa muille toimivansa heiltä odotetulla tavalla. Johtamismuodit ja -hullutukset ovat tässä mielessä sekä yhteinen viestintätapa (jaettu kieli) että vaikuttamiskeino (vaikutelman hallinta). Yhdysvalloissa on keskusteltu viime vuosina diversiteettivelasta, ja muotivirtaus näyttää rantautuneen muutaman vuoden viiveellä Suomeen. Aika näyttää, omaksuvatko suomalaiset organisaatiot uutta käsitteistöä ja ajattelutapaa. Voisi ajatella, että diversiteettivelan ajatus voisi yleistyä aluksi startupeissa, levitä asiantuntija- ja konsulttipalveluiden välityksellä ja lopulta päätyä myös osaksi joidenkin suuryritysten yhteiskuntavastuuraportointia. Toisaalta tilanne voi olla se, että esimerkiksi diversiteettivelka ei vielä ole riittävän kypsä ja kouriintuntuva käsite, jotta johtajat ja organisaatiot kokisivat sen omaksumisen hyötyjen olevan koettuja uhrauksia suuremmat. Voi myös olla niin, että ne organisaatiot, jotka haluavat luoda vaikutelman edistyksellisestä avarakatseisuudesta, ovat jo omaksuneet tietoisesti tai tiedostamattaan esimerkiksi diversiteettivelan tai inkluusio-osingon (inclusion dividend) kaltaisia käsitteitä legitimiteettinsä vahvistamiseksi.

Vallitsevat myytit vaikuttavat organisaatioihin ja niiden käsitykseen toimintansa legitimiteetistä vallitsevissa olosuhteissa. Tämän vuoksi organisaatiot taipuvat helposti hyödyntämään Meyerin ja Rowanin mukaan “institutionalisoituneita tuotteita, palveluita, tekniikoita, käytäntöjä ja ohjelmia” vahvistaakseen legitimiteettiään. Seremonioiden luoma legitimiteetti, konformismi ja “mukanaolo” ovat uskontunnustukseen verrattavia tapahtumia. Esimerkiksi monimuotoisuutta ylistetään organisaation voimavarana ja menestystekijänä, vaikka monimuotoisuudelle ei välttämättä osata antaa selitystä, määritelmää tai mittaria. Harva näyttää uskaltavan kritisoida ajatusta tai edes tutkia sitä tarkemmin. Tällainen voitaisiin tulkita eräänlaiseksi maallisen yhteiskunnan jumalanpilkaksi, jolla ei saisi legitimiteettiä kuin korkeintaan perinteisessä, johdonmukaisuutta ja selkeyttä korostavissa ajatteluperinteissä. Ihmiset eivät uskalla ajatella kriittisesti ja keskustella monimutkaisista kysymyksistä julkisen nöyryytyksen pelossa. Brittilehti New Statesmanille antamastaan haastattelusta myrskyn silmään joutunut brittifilosofi Roger Scruton on syystäkin ihmeissään ajan hengestä:

“Meidät pelotellaan mukautumaan nöyrästi viralliseen oppijärjestelmään ja omaksumaan maailmankatsomus, jota emme voi tutkia pelkäämättä moraalinvartijoiden julkista nöyryytystä. Tämä maailmankuva saattaa johtaa uuteen ja vapautuneeseen yhteiskunnalliseen järjestykseen tai se saattaa johtaa meidän maamme sosiaaliseen ja hengelliseen tuhoon. Kuinka voimme tietää, jos olemme liian peloissamme keskustelemaan asiasta?”

Yhtä hyvin voidaan myös kysyä, mitä iskulauseenomainen vastuullisuuden tai monimuotoisuuden käsite tuo esimerkiksi nykyaikaiseen strategiatutkimukseen tai käytännön liikkeenjohtoon? Organisaatio- ja strategiatutkimuksessa on jo vuosikymmeniä sitten tunnistettu muun muassa pääoman heterogeenisyyden, sosiaalisen pääoman, omistajuuden, omistusoikeuksien ja instituutioiden moninaisuuden merkitys, mutta loppujen lopuksi yrittäjien ja yritysjohtajien käsitys vastuusta tai monimuotoisuudesta voi olla jotain aivan muuta kuin mitä sillä julkisessa keskustelussa tarkoitetaan. Miksi rationalisoidut myytit ovat organisaatioille tärkeitä? Meyer ja Rowan tiivistävät keskeisen ajatuksensa seuraavasti:

“Ne organisaatiot, jotka sisällyttävät yhteiskunnallisesti oikeutetut rationalisoidut [myytit] osaksi muodollisia rakenteitaan, maksimoivat oman legimiteettinsä, lisäävät resurssejaan ja selviytymiskykyään.”

Joskus ulkoisen yhteiskunnan uskomukset omaksutaan niin nopeasti ja huomaamattomasti, että johtamisoppien houkuttelevuus perustuu niiden myyttiseen arvoon ja uskoon siitä, että seremoniallisilla käytänteillä ei ole muita kuin myönteisiä vaikutuksia. Johtamismuodin kelkasta jättäytymiseen ajatellaan myös helpommin liittyvän erinäisiä riskejä. Someaikana yleistyneen FOMO:n (fear of missing out) taustalla olevia ilmiöitä teoretisoitiin jo vuosikymmeniä sitten. Organisaatiot eivät kamppaile vain resursseista ja asiakkaista, vaan myös legitimiteetistään, kuten sosiologit Paul J. DiMaggio ja Walter W. Powell ovat huomauttaneet. Ei siis ole kovinkaan yllättävää, että monesti organisaatiot näyttävät omaksuneen samankaltaisia muodikkaita käytäntöjä, malleja ja prosesseja, jotka eivät kuitenkaan välttämättä tee organisaation toiminnasta aiempaa tuottavampaa tai tarkoituksenmukaisempaa. Useimmiten näiden omaksumisella ja juurruttamisella organisaation arkeen ei näytä olevan kovinkaan merkittäviä vaikutuksia lyhyellä tähtäimellä, mutta harvoin organisaation päätöksentekijät kiinnittävät huomiota muoti-ilmiöiden pidempiaikaisiin vaikutuksiin.

Yhteiskunnan silmissä legitimiteettiä tavoitteleva organisaatio saattaa kuitenkin päätyä sisäisen ja ulkoisen olemuksensa irtikytkentään (decoupling). Esimerkiksi terveysalan yrityksen institutionaaliset säännöillä (jako yleislääkäreihin ja erikoislääkäreihin, lääkärien ja muun hoitohenkilökunnan ammattipätevyys, hoitokäytännöt ja -suositukset jne.) ei välttämättä ole suoraa yhteyttä siihen, mitä terveysaseman arjessa tosiasiassa tapahtuu. Irtikytkennällä voi olla vaikutuksia suoraan myös organisaation arkeen: irtikytkeytymisen paljastuminen voi olla haitallista, sillä sen ilmitulo voisi paljastaa organisaation ylläpitämien vaikutelmien välisen ristiriitaisuuden. Meyer ja Rowan esittävät irtikytkennän tarjoavan organisaatiolle mahdollisuuden “ylläpitää standardoituja, legitimoituja muodollisia rakenteita niiden toiminnan vaihdellessa käytännöllisten näkökohtien perusteella”.

Seremoniallisuus ja yhteiskunnan muoti-ilmiöiden mukainen signalointi saattavat helposti häiritä ajassa ja paikassa tapahtuvia organisaation arvoa tuottavia toimintoja, jonka vuoksi liikkeenjohto voi pyrkiä tietoisesti irrottamaan ja jopa piilottamaan ydintoiminnot ulkopuolelle viestittävästä olemuksesta konfliktien ennaltaehkäisemiseksi. Irtikytkentä vaatii kuitenkin luottamusta ja hyvää uskoa siihen, että kulissien takanatoimitaan erilaisista ulkoisista vaatimuksista huolimatta oikein. Vaikka lukuisat nimekkään yritykset osallistuvat toistuvasti erilaisiin näkyviin kampanjoihin ja tempauksiin esimerkiksi yhteiskuntavastuun tai muiden pinnalla olevien “edistysmielisten” aiheiden nimissä, ei tästä voi vielä vetää kovin pitkälle meneviä johtopäätöksiä yrityksen sisäisestä toimintakulttuurista tai liiketoiminnasta.

Tuoreena ja hieman erilaisena esimerkkinä irtikytkennästä on lohkoketjuteknologia. Erityisesti vuoden 2017 aikana tapahtunut bitcoin-kryptovaluutan arvonnousu lisäsi kansainvälistä kiinnostusta myös sen taustalla olevaa lohkoketjuteknologiaa ja muita luottamusteknologioita kohtaan. Monet yritykset lauloivat julkisuudessa kilpaa lohkoketjuteknologian suuresta lupauksesta ja lukuisat suomalaisyrityksetkin kertoivat käynnistävänsä erinäisiä lohkoketjuihin liittyviä hankkeita. Ne saattoivat lunastaa rohkean edelläkävijän imagon ilman, että ne altistivat jo olemassa olevaa liiketoimintaa uusille strategisille riskeille. Äärimmäisenä esimerkkinä erään pienen amerikkalaisen virvoitusjuomayhtiön osakekurssi moninkertaistui hetkeksi pelkän lohkoketjuun viittaavan nimenmuutoksen vuoksi.

Tutkimuskirjallisuus* viittaa vahvasti siihen, että erilaisten muoti-ilmiöiden leviäminen ja käyttöönotto ei välttämättä perustu todistusaineistoon tai kokemukseen, vaan pelkkä korkealentoinen teoretisointi voi riittää vakuuttamaan muut uuden teknologian, toimintamallin tai käytännön paremmuudesta verrattuna nykytilanteeseen. Institutionalisaation vuoksi yhteisön jäsenet ovat taipuvaisia uskomaan siihen, että esimerkiksi joidenkin uusien johtamisinnovaatioiden, -prosessien tai -menetelmien suosio on merkki niiden yleisestä hyväksyttävyydestä ja toimivuudesta. Tämä jos mikä on älyllinen harha.

Lukija on jo varmaan itsekin omassa arjessaan huomannut, etteivät kaikki organisaatioiden prosessit, käytännöt ja toimintatavat välttämättä olekaan laskelmoivan hyötyajattelun, älyllisen suunnittelun ja rationaalisen päättelyn tulosta. Ehkä tämä ei olekaan pelkkää teoreettista kuvitelmaa, vaan selitysvoimainen tapa ymmärtää organisaatioiden rakentumista, toimintaa ja muutoksia.

Lähteet

  1. Johtamisen akateemisessa tutkimuksessa ja johtamiskäytännöissä ilmenevät ajatukset ovat aina olleet vaikutuksiltaan vaihtelevia, mutta jotkut ovat pitäneet niitä aikoinaan lähes itsestäänselvinä totuuksina, ks. Flory, M. (2005). “Management fads: the case of the self‐managed team“. Benchmarking: An International Journal 12(3): 275-282.
  2. Johtamisen muoti-ilmiöt perustuvat usein laajaan akateemiseen tutkimusperinteeseen ja hullutukset syntyvät puolestaan useimmiten sattumalta jonkin muoti-ilmiön perusteella. Lukemistossa on joitakin artikkeleita tästä aiheesta käydystä keskustelusta.
  3. ks. Miller, D. & Hartwick, J. (2002). “Spotting Management Fads“. Harvard Business Review 80(Oct): 26-27

—

Teksti on kirjoitettu yhdessä Thomas Brandin kanssa ja julkaistu hänen blogissaan 23.4.2019.

Kirjoituksessa esitetyt näkemykset ja mielipiteet ovat kirjoittajien omia eivätkä edusta heidän työnantajiensa tai muiden tahojen kantoja.

Kuvalähde: Akrodym / Pixabay (Lisenssi)

—

Lisälukemista:

Thomas Taussi > Blog > Uncategorized > Pöhinän anatomia oivallettiin jo 40 vuotta sitten – miksi olemme sille sokeita nyt kun ilmiö on kaikkialla?