Hierarkioiden haastaminen on yleistynyt muodiksi monella elämän osa-alueella. Sen voi aistia tasa-arvoaktivismissa, tietotyötä tekevissä itseohjautuvissa tiimeissä ja ilmiöstä kritiikittömästi julistavissa keynote-puheissa sekä veronmaksajien rahoittamissa YLEn kolumneissa. Tuoreimmassa esimerkissä luokan- ja historianopettaja Joona-Hermanni Mäkinen luonnehtii työpaikkoja perinteisissä hierarkkisissa organisaatioissa “tyrannioiksi”, jotka mahdollistavat “vapaudenriiston”. Mielenkiintoisempi piirre puheenvuorossa on se, että jyrkän ideologisen motiivin lisäksi Mäkinen yrittää vakuuttaa lukijoita, kenties liike-elämän johtajia, organisaatiohierarkioiden yleisemmästä epäkäytännöllisyydestä. Kuka olisi ajatellut, että autoritaarinen johtamistapa voisikaan aiheuttaa ongelmia kuten estää työntekijöiden potentiaalin ja ideoiden hyödyntämistä parhaalla tavalla?
Joskus yhteiskunnallinen muoti-ilmiö voi tarjota aiheellisia ideoita ja herättää ihmisiä etsimään toimivampia ratkaisuja totutuille tavoille. Mustavalkoiselle vahvojen johtajien ja hierarkioiden vastustamiselle ei kuitenkaan löydy tukea pragmaattisesta organisaatiotieteestä. Yhteiskuntafilosofian ja yritystalouden välillä seilaava teksti jättää kuitenkin pohtimatta olennaisinta kysymystä: miksi hierarkioita on olemassa, jos ne eivät toimi?
Mäkisen keskeinen logiikka kiteytyy kummasteluun siitä, miten demokratia on ihanne politiikassa, mutta ei yritysmaailmassa. Mäkisen arvostelemaa tyranniaa on mm. se, että voit solmia työsopimuksen, jossa vastaanotat yrityksen omistajien maksamaa palkkaa sitä vasten, että suoritat heidän nimittämänsä johtajan delegoimia tehtäviä. Tässä ei kuitenkaan ole mitään ristiriitaa. Varsinkin länsimaissa julkisella vallalla ja ihmisten yksityisellä toiminnalla on omat logiikkansa, joita ei voi sotkea keskenään. Demokratialla vaikutetaan mm. lainsäädäntöön ja niihin yhteiskunnan raameihin, joissa ihmiset voivat päättää itse omista asioistaan. Länsimaissa perustuslailla on jo pitkään pyritty rajoittamaan demokratiaa henkilökohtaisen vapauden turvaamiseksi enemmistön tai vähemmistöjen mielivallalta.
Mäkinen antaa ymmärtää, että johtaja voisi määrätä työntekijän vuodesta toiseen tylsien työtehtävien pariin. Perustuslaillisessa demokratiaihanteessa ihmisellä on vapaus valita, perustaako hän juuri hierarkkisen yrityksen tai meneekö hän juuri hierarkkiseen organisaatioon töihin. Omistaja kantaa omalla varallisuudellaan vastuun yrityksensä johtamiskäytäntöjen tuloksista. Ristiriidan sijaan vapaaehtoisiin sopimuksiin perustuva hierarkkinen organisaatio on yksi ilmentymä elinkeinovapaudesta, jonka länsimainen demokratia sallii. Jopa demokratian tosielämän edustuksellisten muotojen tarkastelu paljastaa niistä hallinnollisia hierarkkisia elementtejä.
Organisaatiorakenne ei ole pelkkä ideologinen kysymys, vaikka jyrkät luonnehdinnat “tyranniasta” saisivat asian helposti kuulostamaan sellaiselta. Ideologiat vaikuttavat lähinnä siihen, jääkö yrittäjille yhteiskunnassa vapaus omaisuutensa hallinnointiin, yrittämiseen ja organisaation rakenteen sekä muiden käytäntöjen suunnitteluun. Ideologioilla ja moraaliarvoilla voi tietenkin olla merkitystä markkinoinnissa esimerkiksi halutun kohderyhmän ja ydintuotteen määrittelyssä. Sen sijaan kuluttajaa harvoin kiinnostaa itsessään yrityksen sisäisten prosessien tekniset yksityiskohdat, joihin mm. organisaatiorakenne lukeutuu.
Myönnettäköön, että Mäkisen tekstissä on yksittäisiä relevantteja mainintoja hierarkkisten organisaatioiden heikkouksista sekä poikkeuksellisia esimerkkejä vähäisen hierarkian organisaatioiden onnistumisista. Maailma on täynnä yksittäistapauksia, joiden pohjalta olisi kuitenkin älyllisesti epäjohdonmukaista tehdä yleistyksiä ja pitkälle vietyjä johtopäätöksiä. Toivottavampi lähestymista olisi tarjota selityksiä sille, miksi menestyneissä organisaatioissa on yhä hierarkioita. Tässä haasteessa taloustiede ja organisaatiotutkimus voivat auttaa miestä mäessä.
Tuotannontekijät eivät tuota arvoa, ellei niitä ole koordinoitu johdonmukaisesti bisnesidean ympärille. Ideat voivat olla peräisin sen omistajalta, hallitukselta, johtoryhmältä tai suorittavalta työntekijältä. Tässä mielessä on totta, että yritykselle voi olla kohtalokasta, jos sen strategia on immuuni ruohonjuuritasolta kumpuavalle vuorovaikutukselle ja informaatiolle. Modernit organisaatiot tietävät jo valmiiksi joutuvansa tasapainoilemaan kahdenlaisten vastakkaisten voimien, fokuksen ja tehokkuuden sekä strategisen herkkyyden ja uudistumiskyvyn välillä. Tosiasiassa tämä haaste on tunnistettu jo vuosikymmeniä sitten.
Johtamistieteen guru Henry Mintzberg on tullut tunnetuksi suoraviivaisen ylhäältä alas tapahtuvan strategisen suunnittelun haastajana viimeistään 1980-luvulta lähtien. Taloustieteilijä Ludwig von Mises analysoi byrokratian ja luovan yrittäjyyden eroa sekä yhteiskunnallisesti että liiketaloudellisesti jo vuoden 1944 kirjassaan Bureaucracy. Uskaliaasti organisaatiohierarkioille kriittiseltä Mäkisen tekstiltä olisi ainakin voinut odottaa klassikkopohdintaa byrokratian isän, Max Weberin ajatuksista n. sadan vuoden takaa.
Vielä olennaisempaa on huomata, etteivät mittava liiketalouden tutkimus tai käytännön johtamistyö ole vielä tänäänkään johtaneet hierarkioiden totaaliseen purkamiseen ja korvaamiseen esim. osuuskunnilla. Markkinoilla on ollut jo pitkään mahdollista haastaa “tyranniat” osuuskuntamallilla, löyhillä verkostoilla ja itseohjautuvilla dynaamisilla tiimeillä. Joskus ne osoittautuvat toimiviksi, mutta universaalille johtamisoppien vallankumoukselle ei näillä näytöillä ole riittävää pohjaa teoriassa tai empiriassa. Pikemminkin hierarkioilla on useita variaatioita hyötyineen ja haittoineen. Nk. kontingenssiteoria on jo vuosikymmeniä vanha ajatus siitä, että organisaatiorakenne ja sen johtamiskäytännöt tulisi sovittaa tapauskohtaisten tekijöiden mukaan.
Yksi malli ei siis sovi kaikkeen. Innovatiivisen ja tietointensiivisen, autotallissa operoivan startupin joustavuudet ja huutoäänestykset eivät vielä riitä älyllisesti puolustamaan työpaikkademokraattista vallankumousta vaikkapa ydinvoimalassa. Vastaavasti vuonna 2018 Suomessa ei myöskään ole radikaali ajatus, että työnantaja kiinnostuu siitä, millaisia ideoita ja tuntemuksia työntekijöiden keskuudessa vallitsee.
Hierarkioille ja johtajuudelle on erityinen paikkansa silloin, kun päätökset ovat herkkiä ajalle, avainasemassa oleva tietämys on keskittynyt johdolle, ja kun sisäinen koordinointi on tärkeää. Useat päätökset voivat olla vuorovaikutuksessa toisiinsa, ja niiden hahmottaminen sekä ymmärtäminen voivat olla kokonaan useimpien saavuttamattomissa. Pelkästään kyvykkyyserot ja erikoistuneet työtehtävät tekevät työnjaosta ja hierarkioista edellytyksen tehokkaalle ja johdonmukaiselle päätöksenteolle. Yksityinen yrittäjyys on lähes määritelmällisesti näkemyksen ottamista muita markkinoita vastaan. Yrityksille on tärkeää voida mobilisoida resurssinsa ja toimintansa tarvittaessa rohkean ja mielipiteitä jakavan ajatuksen taakse.
Vapaassa yhteiskunnassa organisaatiot ja hierarkiat ovat ennen kaikkea seurausta yrittäjän omistusoikeudesta. Omistaja päättää viime kädessä siitä, kenelle valta delegoidaan, millainen strategia, sitä tukeva kulttuuri, rakenne ja johtamiskäytäntöjen kirjo organisaatiossa on. Monesti jo hajautunut omistajapohja saattaa johtaa osakassopimuksiin, joilla omistajien kesken syntyy eräänlainen hierarkia. Myös yhtiökokouksia voi verrata demokratiaan. Tällöinkin lopputuloksena on useimmiten organisaatiohierarkian säilyminen lukuisista tässä tekstissä esitellyistä syistä. Hierarkioiden ja johtajuuden olemassaolo ei ole niinkään ideologisesti vinoutunut valinta, vaan sille on olemassa pragmaattisia syitä. Jos Mäkinen harrastaisi skeptisismiä enemmänkin, hän voisi pohtia läpinäkyvämmin sitä, miksi ihmiset (lukuunottamatta slovenialaista perämoottoritehdasta ja muutamia muita esimerkkejä) eivät ole vapaaehtoisesti seuranneet hänen viitoittamaansa tietä, vaan ovat aina päätyneet jonkinlaisiin hierarkioihin.
Lukuisia hierarkkisia yhtiöitä ei myöskään ole mielekästä kutsua vapautta riistäviksi tyrannioiksi niin kauan kuin niissä työskentely on vapaaehtoista ja tapahtuu oikeusvaltion raameissa.